BitM.ru - Интеллект для бизнеса

Краткие новости

Тестирование показало, что ПП "Управление компетенциями и тестирование" совместимо с конфигурацией "Управление торговлей".
 
Формализованные системы оценки сотрудников (персонала) Печать E-mail
Автор Шуравин А. П.   
08.08.2010 г.
New Page 1

См. так же "Управление компетенциями и тестирование"

Формализованные системы оценки сотрудников (персонала)

Оценка персонала не всегда бывает четкой и однозначной. Однако с развитием систем анализа бизнес-процессов стали появляться так называемые форматизированные системы оценки сотрудников (персонала). перечислю их:

  • performance appraisal – оценка эффективности работы;
  • performance review – обзор эффективности работы;
  • performance evaluation – оценка выполненной работы;
  • performance assessment – оценка производительности деятельности;
  • performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;
  • performance survey – экспертиза эффективности работы;
  • performance summary – краткое резюме эффективности работы;
  • performance rating – определение уровня эффективности работы

В дальнейшем появилась более продвинутая (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система  Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть данного метода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев результативности) в едином стандарте.  Он включает в себя перечень задач, их весомость, планируемые показатели их выполнения. В данном случае очень важно, что бы эти показатели были измеримы. По истечению определенного периода времени производиться оценка выполнения данных задач, как правило, в процентом измерении.

В настоящее время все больший акцент делается на методиках оценки личных и профессиональных качеств отдельного работника. В частности, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут ­ личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» (см. так же по методу 360 градусов) была создана для повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника, что приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов:

  • Определяются критерии оценки;

  • Составляются опросники, проводится анкетирование;

  • Анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Другой метод оценки, Assessment Center, предполагает комплексную оценку сотрудников (персонала) по компетенциям и более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретных сотрудников. Эта методика включает:

  • интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

  • психологические, профессиональные тесты;

  • краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

  • деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее ­подготовленному сценарию);

  • биографическое анкетирование;

  • описание профессиональных достижений;

  • индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

  • экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, ее сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути аттестация очень схожа с Performance management, но является процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Теперь перейдем к методам оценки сотрудников (персонала). Их можно разделить на инженерный и эмпирический. Последний используется наиболее часто. Его суть состоит в обобщении некоторого опыта оценки персонала, выделения эталонных показателей и сравнение текущий показателей работы с ними. Его можно разделить на количественный и качественный метод оценки сотрудников (персонала).

Количественные методы оценки сотрудников (персонала)

Количественные методы можно подразделить на формализованные и массовые. Первые состоят в том, что определяются строго определенные анализируемые переменные,  заданные заранее и методика их количественной оценки. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование.

Вот наиболее часто применяемые методы анкетирования (опросники):

1.     Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

o    Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования – подчиненности, зависимость от группы, динамичность;

o    Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные ­тенденции, ­социальные контакты;

o    Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;

o    Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий – патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, ­аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

2.     Опросники мотивационных особенностей:

o    Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

o    Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность – это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

3.     Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

o    Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;

o    Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

o    Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них ­определенной реакцией.

4.     Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

o    Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

o    Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

5.     Опросники темперамента:

o    Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;

o    Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

6.     Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

o    Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

7.     Опросники эмоциональных особенностей:

o    Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

o    Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

8.     Тесты на активность поведения:

o    Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Стоит отметить, что данные тесты были разработаны психиатрами и использовались в клинической психологии. Они не были адаптированы для оценки сотрудников (персонала).

Существует так же набор тестов для оценки способностей:

  • Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

  • Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

  • Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников

Качественные методы оценки сотрудников (персонала)

В отличии от количественных, качественные методы оценки сотрудников (персонала) не формализованы. Часто они проводятся в виде интервью. Интервью можно разделить на следующие виды:

  • Биографическое интервью.  При его проведении исходят из того, что как сотрудник вел себя в прошлом, так будет вести и в будущем. поэтому данный вид интервью сосредоточен на прошлой трудовой деятельности кандидата. Сведения о работе собираются в обратном хронологическом порядке. Эффективность такого интервью зависит от того, насколько точно вопросы соответствуют критерием работы. К его преимуществу относиться то, что что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. К недостаткам - этот метод не всегда дает объективную оценку сотрудника (кандидата).

  • Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

  • Проективное интервью. Кандидату или сотруднику предполагается оценить не себя, а других людей или вымышленные персонажи. Суть проективной методики состоит в том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и систему ценностей на других. При чем, оценивая других, сотрудник будет  гораздо в меньшей склонен давать социально-значимые ответы.

К качественным методам оценки персонала так же относиться анализ документов. Его суть состоит в том, что специалист обобщает информацию со всех документом, по данному кандидату(сотруднику), в том числе:

  • Резюме.

  • Рекомендательные и сопроводительные письма.

  • Документы об образовании (дипломы, аттестаты).

  • Научно исследовательские и публицистические работы.

Существуют так же гибриды количественных и качественных методов оценки. Например, метод бизнес-кейса. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

См. так же "Управление компетенциями и тестирование" 

 

 

Последнее обновление ( 16.03.2011 г. )
 
Я принимаю Яндекс.Деньги